En la última década hemos visto la irrupción de cada vez más modelos de negocio de base digital, que agregan valor simplificando los procesos, integrando datos en información útil y oportuna, creando mapas de calor, rutas logísticas colaborativas, conectando datos geo localizados para implementar la agricultura de precisión
Estos modelos de negocio, se basan principalmente en modelos de suscripción. Teniendo en cuenta el desafío que representa la monetización de estos modelos en nuestra industria, detallamos algunos aspectos a tener en cuenta al momento de trazar la estrategia de suscripción:
1. Involucrar al productor. Necesitamos la participación activa del productor -usuario final- en todas las etapas y fundamentalmente necesitamos involucrarlo temprano en el proceso. Solo cerca de un 14% de los productores en nuestro país son “adoptadores seriales” de tecnología. Perfiles a los que les apasiona investigar, probar y testear nuevos productos que puedan impactar positivamente en su producción. Estos adoptadores tempranos sin duda serán nuestro segmento objetivo para desarrollar el producto mínimo viable. Necesitamos tenerlos cerca para que lo prueben, nos den retroalimentación y luego sean los primeros en promocionarlos. Se pueden realizar grupos focalizados con ellos o mucho mejor hacerlos parte del desarrollo y que luego sean beneficiarios privilegiados en su lanzamiento
2. Propuesta de valor. Muchos servicios solucionan necesidades pero no son lo suficientemente prioritarios en la agenda del productor como para adoptarlo. Por eso el primer paso es indagar con estudios de mercado, visitas a productores y luego validar a través de productos mínimos viables (prueba de fuego). En este sentido repasar una y otra vez todo el recorrido del usuario para entender cómo nuestra propuesta puede ser la solución buscada y qué se necesita para comunicarla efectivamente. Avanzando en este camino, es posible que identifiquemos segmentos de productores a los que nuestra propuesta encaja mejor y sobre los que debemos enfocar todo nuestra inversión y esfuerzo inicial. Veamos un ejemplo real. La empresa A es una plataforma de monitoreo satelital de cultivos. ¿Cuál es su propuesta de valor? ¿Cuán abarcativa es? ¿Qué soluciona? Su propuesta es clara y contundente. “Aumente su beneficio hasta un 20% a través de la zonificación a partir de datos históricos del NDVI y el clima”. ¿Qué nos propone otra empresa muy similar, que denominaremos empresa B? “Agricultura digital simple que potencia el conocimiento agronómico”. ¿Qué propuesta de valor creen que nos lleva más cerca de poder cobrar una suscripción? Definitivamente la primera incita a probar para evaluar la promesa del 20% de beneficio incremental y luego de, existir, poder compararla con el fee de suscripción propuesto. Si el usuario ingresa a cada una de estas plataformas, ¿cuán fácil le resulta percibir el valor prometido? Si al ingresar, vemos, por ejemplo capas de imágenes NDVI pero la plataforma no nos sugiere con claridad lo que significa en términos prácticos de toma de decisiones que el productor pueda convertir en un beneficio económico, termina decepcionado percibiendo la experiencia como una promesa incumplida en el mejor de los casos, y como una pérdida de tiempo en el peor de los casos. Más allá de que con práctica y conocimientos específicos dicha propuesta de valor exista, si la misma no puede recorrerse de forma intuitiva en un primer intento, la misma posiblemente estará destinada al fracaso. Es en este punto donde debemos testear que la propuesta sea clara y fácil de entender en primer lugar, e intuitiva de recorrer y validar en segundo lugar. Es preferible lanzar con una propuesta acotada, simple y validable por el usuario que tener múltiples propuestas generales del tipo “mejoramos tu agricultura” y que al ingresar no pueda percibirse un beneficio tangible de corto plazo -por no decir inmediato.
3. Maximizar la relación valor/precio. Una vez identificado el valor generado debemos invertir fuertemente en comunicarlo para que sea percibido y recién en ese momento dar acceso a un precio muy inferior al valor prometido. Esto permitirá que muchos usuarios prueben, validen y estén dispuestos a permanecer en la suscripción porque la inversión se paga con creces. De hecho muchas compañías inician la comunicación, luego permiten la prueba sin costo o modelo freemium para asegurar la percepción del valor y generar posicionamiento, para finalmente estructurar dos o tres alternativas de precios de suscripción que permitan al productor optar por prestaciones incrementales. Ofrecer opciones de precio y prestaciones retiene al cliente permitiéndole manejar el costo acorde a su necesidad. No obstante, se recomienda no ofrecer más de 3 opciones de precio ya que produce indecisión que termina impactando en la tasa de cierre de la venta.
4. Ofrecer cronológicamente experiencias incrementales para sorprenderlo durante las fases de suscripción, favorecer la retención y promover un incremento en su nivel de inversión. En línea con lo anterior, una vez que pudimos cerrar el círculo de una prestación con clara propuesta de valor, podemos ir “largando” siguientes prestaciones ya sea para fidelizar y retener o para ir incrementando el valor de la suscripción.
5 Elegir la componente variable o driver de la suscripción. En este punto, puede pensarse cuál será la variable de cobro del valor de suscripción. En una herramienta que permite aumentar la productividad por hectárea, la variable natural sería la superficie bajo el servicio. Esta opción tiende a mejorar la captura del valor generado pero desafiar la tasa de adopción. Si lo que se quiere es priorizar la penetración, la recomendación es apuntar a que la suscripción sea por cliente, y este puede definirse como la empresa, el establecimiento, o por cada uno de los usuarios que ingresarán en la plataforma. En todos los casos, como mencionamos antes, deberíamos dejar 2 o 3 rangos de valores de suscripción (de la más básica a la más sofisticada) de modo tal que el usuario pueda recorrer los beneficios y manejar su inversión acorde al valor que percibe que la plataforma le genera.
6. Una buena campaña de difusión. En este sentido las redes sociales e internet permiten transmitir la propuesta de valor de forma visual, clara, apalancada de testimoniales y casos de éxito relevados a partir de nuestros productos mínimos viables previamente testeados. La difusión debería ayudar a percibir la propuesta de valor, llevar a la prueba. La misma plataforma debiera llevar al usuario “alertado de la oportunidad” en una experiencia continua con la campaña comercial que le permita intuitivamente recorrerla y validarla a través de su uso, suscripción y promoción
7. Apalancar la penetración a través de nuestro canal. Compañías con redes de distribución consolidadas pueden utilizar el relacionamiento de su canal con los productores para potenciar la penetración. Armar un plan de lanzamiento que los considere activamente nos dará grandes resultados. Es importante dimensionar el valor que la plataforma tiene para el negocio completo que le ofrecemos al distribuidor, y comunicarles claramente la forma en la que el servicio permitirá resguardar o incluso llevar a otro nivel la solución por ellos ofrecida al productor. De una u otra forma debemos participarlos activamente en el valor generado. Muchas veces nuestro servicio requiere mucho soporte de parte del canal: debe estar adecuadamente instalado, integrado con los sistemas que usa el productor, y dirigido quirúrjicamente al segmento que más valor va a percibir. Contar con representantes de ventas capacitados y un canal entusiasmado es un requisito básico. El estímulo al distribuidor puede ser directo (con retribuciones e incentivos sobre la penetración o nivel de uso) o indirecto a través de beneficios cruzados sobre otros productos
Sin duda alguna, la tecnología aporta soluciones novedosas que se convierten en oportunidades de modelos de negocio totalmente diferentes a lo que estábamos acostumbrados. Pensar estratégicamente la implementación de estas soluciones nos ayuda a mejorar nuestra tasa de aprendizaje, recorrer primeros los ciclos de crecimiento exponencial que nos proponen, y crecer en capas de valor generado a nuestro cliente. ¿cuál es tu experiencia con los modelos de suscripción?
